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Intranet in banca: sempre più strumento strategico per l'innovazione

1 mar 2013

Portali intranet sempre più al centro dell’operatività e dei processi di collaborazione: anche in banca si realizzano, in modo lento ma continuo, quelle macrotendenze che stanno trasformando le intranet in ambienti di lavoro virtuali completi.

Da un lato maturano e si diffondono tecnologie e modalità di interazione di impronta “social”; dall’altra si rafforza la necessità di razionalizzare i processi e semplificare la collaborazione: ecco che la Intranet acquista nelle imprese bancarie un ruolo sempre più rilevante, e alle applicazioni tradizionalmente di largo impiego - come quelle destinate alla gestione di circolari e normative - si affiancano sempre più frequentemente gli strumenti di comunicazione e collaborazione (Unified Communication & Collaboration), quelli finalizzati alla comunicazione interna e alla gestione delle risorse umane.

Così è sintetizzabile il nono rapporto “L’intranet per una banca che cambia. Strumenti e modelli organizzativi per migliorare la collaborazione e l’operatività” elaborato dall’Osservatorio Intranet Banche del Politecnico di Milano e Abilab, presentato a dicembre 2012 e frutto dell’analisi di questionari e interviste telefoniche a 17 Intranet Manager, 13 CIO e 11 Responsabili HR di 13 imprese bancarie.

Dalla ricerca si conferma una accresciuta consapevolezza dell’evoluzione della intranet nella direzione di un workspace completo, in grado cioè di supportare sia l’operatività che i processi di collaborazione.

I budget per l’anno 2013 risultano in crescita nel 55% dei casi analizzati; gli investimenti sono dominati dagli ambiti di Enterprise Content & Document Management e di Unified Communication & Collaboration, mentre restano ancora indietro gli investimenti su mobile e social network.

Un workspace a quattro dimensioni

La ricerca evidenzia un consolidamento del modello di workspace a quattro dimensioni, i cui quadranti sono costituiti dalle informazioni e servizi di supporto della operatività, dai servizi e dalle risorse destinate al miglioramento della vita lavorativa, dagli strumenti di comunicazione e di socializzazione e da quelli deputati a fornire accesso e gestione della conoscenza.

  • I servizi aziendali risultano ampiamente diffusi, soprattutto quelli di supporto per le attività di gestione delle risorse umane, così come quelli finalizzati a velocizzare le procedure amministrative e gestire l'accesso alle risorse aziendali. I primi soprattutto portano un notevole impatto sui processi;
  • in ambito comunicazione e socializzazione prevalgono ancora logiche e modalità top-down legate alla comunicazione istituzionale, per quanto forme bi-direzionali come suggestion box o social network interni manifestino una certa parziale diffusione e se ne riconosca un notevole impatto sui processi, in particolare quelli direzionali e di supporto;
  • molti degli strumenti a supporto della conoscenza e della collaborazione risultano ampiamente diffusi, nonostante frequentemente in ambiti circoscritti di funzioni o gruppi specifici. Tra gli strumenti più utilizzati spiccano quelli per web e videoconferenze, le agende condivise e la collaborazione asincrona sui documenti; dal punto di vista dell'estensione dell'utilizzo, aperto e non circoscritto a funzioni specifiche, si segnalano gli strumenti di instant messaging e di gestione della presenza on-line.
  • Le iniziative di supporto all'operatività risultano particolarmente diffuse e hanno un impatto omogeneamente considerato come alto o medio alto in tutti i processi aziendali. La pubblicazione di ordini e circolari, normativa e del catalogo dei prodotti e servizi sono presenti tra l’'80 e il 94% dei casi, e utilizzati per la stragrande maggioranza da tutti i dipendenti. Ampia diffusione, seppure abbiano un utilizzo meno esteso, sono gli strumenti di gestione della compliance, della gestione del rischio, del dossier cliente.

I modelli di governance delle intranet

La governance del portale intranet ha, nel modello proposto, due dimensioni compresenti: la gestione dell'esistente (Governance di gestione) deputata a garantire il funzionamento e l'allineamento rispetto agli obiettivi strategici - e la guida per le evoluzioni future (Governance di sviluppo).

La Governance di gestione, a livello di ruoli e responsabilità, riunisce il Team di gestione - che si occupa dello sviluppo dei contenuti, del supporto e della gestione di applicazioni specifiche - e gli utenti (cioè gli utilizzatori finali del sistema); la Governance di sviluppo si compone invece della Guida strategica (generalmente formata dai Sistemi Informativi, dalla Comunicazione interna, dall’ Organizzazione e divisione commerciale) - che si occupa della formulazione degli obiettivi delle linee evolutive e della definizione del budget - e il Team di sviluppo, focalizzato sugli aspetti tecnologici e organizzativi.

Al centro dei quattro poli sta la figura cardine dell'Intranet Manager, che deve garantire coerenza ed equilibrio tra i ruoli coinvolti, bilanciando bisogni emergenti degli utenti con le necessità strategiche dell'organizzazione. L’Intranet Manager ha normalmente in carico la gestione di standard e policy, spesso si occupa anche della stesura del piano organizzativo, del piano evolutivo, della vision e della formulazione degli obiettivi. Le funzioni individuate risultano quasi sempre presenti nei casi analizzati: in particolare l’Intranet Manager e il Team di gestione risultano anche definiti in maniera formalizzata.

Il modello di governance prevalente risulta essere quello “centralizzato”, in cui una persona o un gruppo ristretto ha il controllo della gestione e della evoluzione; ma in alcuni casi la ricerca ha evidenziato un modello di tipo “collaborativo” caratterizzato dalla cooperazione nella ownership da parte di più funzioni aziendali.

Altri spunti interessanti che emergono dalla ricerca:

  • per la maggior parte dei casi prevale una strategia di lancio definibile come "silente", basata sul coinvolgimento iniziale di un gruppo ristretto di persone, ma non mancano casi di adozione di strategie “Big bang” con creazione di una forte aspettativa iniziale l'organizzazione eventi collegati, soprattutto quando le iniziative riguardano l’operatività;
  • per la promozione dell'utilizzo si segnalano gli eventi di lancio, l'integrazione nei processi con conseguente obbligo di utilizzo, il coinvolgimento di figure chiave e la introduzione di canali per l'ascolto e la raccolta di feedback. Molto raro il ricorso al passaparola e all'utilizzo di incentivi.
  • Ampia attenzione viene data alle policy, in primis quelle riguardanti gli aspetti tecnologici - presenti nella stragrande maggioranza dei casi e nel 41% anche ben definite - e in secondo luogo quelle riguardanti la privacy e gli altri aspetti legali. Piuttosto presenti, ma meno dettagliatamente definite, sono le tassonomie che regolano la classificazione dei contenuti.
  • Coerentemente con un approccio ancora per la maggior parte dei casi centrato su un modello top-down prevalgono modi di gestione dei contenuti orientati più al controllo che alla partecipazione, con piani editoriali piuttosto strutturati.
  • Interessante come in oltre due terzi dei casi esistono e vengono utilizzati, o perlomeno se ne valuta l'adozione, strumenti per la Web Analytics. Per contro risulta ancora carente l'attività effettiva di analisi sistematica, che si registra solo nell'11% dei casi.

Il supporto alle Risorse Umane

Dal punto di vista dei responsabili HR il portale intranet conferma il proprio status di grande rilevanza ed impatto sui processi. In particolare la intranet si rivela in grado di fornire un supporto strategico alle attività di formazione e sviluppo delle competenze,alla gestione della conoscenza, alla gestione della comunicazione interna e del clima aziendale.

  • I sistemi di E-learning e di mappatura della conoscenza hanno un utilizzo piuttosto ampio, e il loro impatto positivo sui processi è riconosciuto rispettivamente nel 55% dei casi e nel 27%.
  • Utilizzatori più frequenti degli strumenti di E-Learning sono il reparto Commerciale, le Risorse Umane e la Comunicazione interna; di conseguenza le finalità formative principali riguardano i prodotti e le procedure riguardanti i servizi ai clienti, la normativa interna, le policy aziendali oltre che l'addestramento all'uso delle tecnologie.
  • Circa il supporto alla comunicazione interna e al clima aziendale: molto diffusi ed utilizzati i survey per la raccolta del feedback e la web Tv. Meno presenti ma molto utilizzati gli RSS, fanalino di coda il corporale blogging.
  • Nell’ambito della gestione della conoscenza e alla collaborazione, dominano gli strumenti riconducibili alla Unified Communication (instant messaging, presenza on-line e videoconferenza), e alla Live Collaboration, focalizzati soprattuto sul lavoro condiviso su documenti.
  • Ridotti in termini di presenza e grado di utilizzo sono gli strumenti come i social network interni, i wiki e i blog, per quanto siano riconosciuti dai responsabili HR come innovativi e di impatto sui processi, se presenti.
  • Molto presenti e utilizzati soprattutto i sistemi di valutazione delle performance, ma anche datawarehouse e cruscotti per la valutazione dei risultati; meno presenti ma piuttosto utilizzati sono i sistemi di supporto alle gestione delle carriere e quelli per la gestione delle politiche retributive.
  • A supporto del recruitment hanno un medio grado di diffusione, ma una discreta presenza, i sistemi di gestione dei cv con workflow per la selezione.
  • Per quanto riguarda l'amministrazione e gestione del personale e il disegno organizzativo mostrano un elevato grado di diffusione e di utilizzo le applicazioni per la gestione dell'orario, dei viaggi e delle paghe e l'anagrafica del personale.

Intranet e trend emergenti

Tramite il coinvolgimento di interlocutori come CIO, Intranet Manager e Responsabili HR la ricerca Osservatori ha cercato di valutare l'impatto di trend emergenti nelle realtà bancarie. In particolare:

  • le iniziative di Community&Collaboration
  • Mobile workspace e consumerizzazione
  • Smart Working

Particolarmente interessanti i risultati soprattutto sul primo versante: l'indagine, effettuata sia a livello di Banca, con l'obiettivo di mappare le iniziative di community in termini di matutità nello sviluppo e nella gestione, sia a livello di singola community, allo scopo di comprendere tipologie, obiettivi e impatti.

Con 27 iniziative attive e 10 in fase di introduzione il trend risulta piuttosto evidente: il 65% delle banche presenti nel campione vedono la presenza di community o la loro prossima attivazione, con un ampio coinvolgimento di vari settoria aziendali, dalle funzioni di staff a quelle più propriamente business.

Nei casi oggetto di analisi prevalgono ancora obiettivi di breve-medio termine di supporti ai processi in termini di efficienza ed efficacia. Molto presenti sono i Sistemi Informativi e Comunicazione interna, mentre il tasso di introduzione maggiore in futuro si avrà per Organizzazione e la Rete. I benefici più forti in termini di innovazione sui processi si registra per i Promotori, per il reparto Commerciale e Retail, in quanto la creazione di community consente di abilitare la collaborazione tra persone geograficamente disperse.

Circa le iniziative di mobile workspace e consumerizzazione, sia in ambito software (personalizzazione) che hardware (BYOD), il punto di vista dei CIO rivela una attenzione definibile come ancora embrionale, evidenziata da budget inferiore rispetto ad altri ambiti. Questo atteggiamento eterogeneo anche da parte degli utenti stessi, che oscillano tra la spinta all'adozione e i timori di una estensione dell'impegno lavorativo.

Una ulteriore potenzialità del portale intranet è rappresentata dal suo poter diventare strumento abilitante per un approccio orientato allo Smart Working, cioè quell'approccio organizzativo che mira ad innovare le modalità lavorative delle persone attraverso la collaborazione emergente, la responsabilizzazione, la flessibilità lavorativa e la valorizzazione dei talenti. La tematica suscita un certo interesse a livello medio, per quanto si manifestino alcune - immaginabili - barriere sull'utilizzo degli strumenti e sulla flessibilità di gestione degli spazi fisici.

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